日本は、過去10年間で最も困難な段階の1つです。 Ivan EspinosaのCEOであるイヴァン・エスピノサは、約6週間で管理チーム「s set-up」と初期のセルフヘルププログラムを修了したことを発表しました。 この日本の自動車会社にとって、中国市場での減速、米国の関税の増加、収益性低下など、問題は多くの方向から来ています。
再編は費用から始まります。
エスピノサは、今年のCEOに就任しました。 以前は、本田と日本の産生の合併を交渉し、元上田が去りました。 エスピノサが引き継がれ、日々の制作は、金融圧力、市場シェアの喪失、ブランドの魅力の低下に絶えずありました。
審査では、日本産の生産が増加した売上高でコストをカバーするべきだったという考えは、もはや持続可能ではなかった。 企業は、スケールを賭け続けるよりも、コスト構造を削減する必要があります。
今年5月には、リ・ニッサン(Re:NISSAN)として知られる日本言語再編計画が500億円のコストを削減し、2027年初頭に事業利益を回復するように設計されています。 この目標を達成するために、当社は、20,000ジョブを削減し、17から10までの工場の数を減らすことを計画しています。
- コスト削減目標:500億円
- 計画されたスタッフの減少のサイズ:20,000
- 工場数:17～10
その後、日本は品川にある旧工場の閉鎖を宣言し、南アフリカとメキシコの施設の一部を販売しています。 エスピノサは、これらの決定は困難だったと述べたが、経営はできるだけ早くそれらを実装することが重要だと述べた。
AIによるR&Dサイクルの短縮
製品終了時、エスピノサは開発テンポをスピードアップしようとしました。 以前は、約4年半の新車が開発サイクルとなりました。 サイクルを3年以上削減し、さらに2年以上に抑えました。
その結果、従来の設計プロセスの一部が減り、よりデジタルツールやAIが使用されています。 エスピノサは、設計の初期段階でAIが使用され、チームのインスピレーションとスケッチの指示を生成するのに役立つと述べていますが、人間のデザイナーを完全に置き換えるわけではありません。
製品計画に対する長期的責任は、モデル、プラットフォーム、クライアントのニーズの変化を促すためにさらに傾き上げました。 R&Dサイクルを圧縮するだけでなく、日本の生産は、ブランドの消費者の関心を回復するために、製品自体にその注意を注力することを願っています。
中国と米国は2つのテストでした。
日本生産の外圧は、現在、中国と米国で2つの主要な市場に集中しています。 中国の市場は、外国の有利な企業にとって利益の重要な情報源でありてきましたが、近年の地元の電気自動車のブランド名で急速に上昇し、価格を下げ、ローカルの需要に近づけ、日本の所有車などの外国の有利な企業を強制し、その利点を失います。
より徹底した中国ローカライズモデルを導入し、Esinosaの対応 N7の 電動セダンは、東風と24ヶ月の研究と開発サイクルの連携で日本産の生産を発展させました。 中国のチームを中心に設計・エンジニアリング業務を行ない、RMB 11.99百万の低価格で、ローカル電気自動車ブランドに直接移行するバージョンがいくつかありました。
同時に、日本自動車の米国が提唱する関税は日本の生産に新たな圧力を投入しました。 報告によると、トランプ政府は、一回増加した日本のSモーター車両の関税を27.5セントに増加し、その後15セントに交渉し、前回の2.5セントよりもかなり高いと述べています。 米国市場における日本の生産環境を更に強化しました。
エスピノサは、展示会場に戻ってクライアントを取り戻す前にコスト構造を修復し、スピードとスケールの交換でルノーとイーストウインドとのパートナーシップを強化する3つのポイントで回復アプローチをまとめました。 また、よりオープンな社内コミュニケーションの仕組みを促進し、スタッフの感情を改善し、企業のクローズド・マネジメントの長期的スタイルを削減しようとしています。